A quién estuvo dirigida la iniciativa:
La iniciativa está dirigida a personas físicas y jurídicas con actividades comerciales interesadas en convertirse en proveedores del Municipio de Zapopan. Busca facilitar su participación en procesos de contratación pública, brindándoles herramientas, información y acompañamiento para competir en igualdad de condiciones.
Asimismo, promueve la inclusión de nuevos proveedores, especialmente locales, fortaleciendo la competencia económica y mejorando las condiciones de compra para el gobierno municipal.
Descripción:
La iniciativa surge como respuesta a diversas problemáticas identificadas en la relación entre el municipio y los proveedores, tales como baja participación en licitaciones, inconformidades por descalificación, dificultades para acceder a información y percepción negativa sobre los procesos.
Para abordar estas brechas, se diseñó una estrategia integral basada en dos componentes principales: capacitaciones a proveedores y la creación de un Portal de Proveedores. Bajo una perspectiva innovadora, se redefine al proveedor como “cliente”, priorizando su experiencia, atención y acompañamiento.
El portal funciona como un punto de encuentro digital que permite realizar trámites, consultar licitaciones, acceder a requisitos, revisar procesos históricos y participar electrónicamente, fortaleciendo la transparencia, accesibilidad y eficiencia del sistema de compras públicas.
Explique brevemente la necesidad que dio sustento al diseño y ejecución del caso:
La iniciativa responde a la necesidad de mejorar la relación institucional con los proveedores, atendiendo sus inquietudes, inconformidades y barreras de acceso.
A partir de un proceso de escucha activa, estas manifestaciones fueron transformadas en insumos para rediseñar los procesos y desarrollar soluciones concretas. El objetivo fue generar confianza, certeza jurídica y condiciones equitativas de participación, posicionando al municipio como referente en atención y acompañamiento a proveedores.
Describa cómo se llevó a cabo la implementación:
La implementación se estructuró en dos líneas de acción complementarias.
Por un lado, las capacitaciones evolucionaron en tres etapas: inicialmente orientadas a explicar el proceso completo de compras públicas; luego enfocadas en actualizaciones normativas y uso del portal; y finalmente diseñadas con un enfoque más dinámico e intuitivo para facilitar la interacción digital.
Por otro lado, se desarrolló el Portal de Proveedores en conjunto con el área de innovación gubernamental. Este micrositio permite gestionar registros, acceder a licitaciones, consultar información relevante y participar en procesos de contratación de manera electrónica, consolidando un ecosistema digital abierto y transparente.
Metodología:
La metodología se basó en un enfoque participativo y de mejora continua. A partir del análisis de riesgos y de las observaciones de los proveedores, se diseñó un plan de acción que dio origen a la iniciativa.
Se incorporaron herramientas como foros de preguntas y respuestas, encuestas, mesas de trabajo personalizadas y mecanismos de retroalimentación continua. Esto permitió ajustar tanto las capacitaciones como el portal en función de las necesidades reales de los usuarios.
El proceso combinó análisis cualitativo, innovación tecnológica y trabajo interinstitucional, consolidando un modelo centrado en el usuario.
Resultados:
La iniciativa logró mejorar significativamente la percepción de los proveedores hacia el municipio, reduciendo el descontento y fortaleciendo la confianza institucional.
Se incrementó la participación en procesos de licitación, se mejoró la comprensión de los procedimientos administrativos y se promovió una mayor igualdad de condiciones entre los participantes.
El portal facilitó el acceso a la información y la realización de trámites, contribuyendo a procesos más transparentes y eficientes. Además, el modelo ha sido reconocido por proveedores que participan en otros municipios, posicionando a Zapopan como referente en buenas prácticas de compras públicas.
Impacto:
En términos cuantitativos, se ha capacitado a aproximadamente 700 proveedores, alcanzando un 80% de avance respecto a una meta trianual de 2.000 participantes.
El Portal de Proveedores ha registrado alrededor de 2.300 visitas generales y cerca de 60.000 interacciones relacionadas con licitaciones, evidenciando un alto nivel de uso y consulta.
Estos resultados reflejan un impacto positivo en la profesionalización de proveedores, el fortalecimiento de la competencia económica y la mejora en la calidad de las compras públicas. La iniciativa contribuye así a un modelo más transparente, eficiente y orientado al valor público.
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A quién estuvo dirigida la iniciativa:
La iniciativa está dirigida a pacientes con enfermedad renal crónica en tratamiento de diálisis peritoneal y a sus familias, quienes reciben en su hogar los insumos esenciales para su terapia. Este enfoque pone al paciente en el centro del modelo, promoviendo su corresponsabilidad en el tratamiento y mejorando su calidad de vida.
Asimismo, beneficia a la institución al optimizar procesos logísticos y reducir cargas operativas en bodegas, y a la sociedad en general al disminuir hospitalizaciones evitables y garantizar mayor equidad territorial en el acceso a servicios de salud.
Descripción:
La iniciativa transforma el modelo tradicional de adquisición de insumos de diálisis peritoneal hacia un esquema de servicio integral con entrega domiciliar. Integra el Expediente Digital Único en Salud (EDUS), el operador logístico y el paciente en un ecosistema coordinado.
A través de una API, la prescripción médica activa automáticamente la logística de distribución, permitiendo que el paciente reciba en su hogar los insumos necesarios —incluyendo soluciones, materiales complementarios y acompañamiento— con trazabilidad digital y continuidad terapéutica.
Este modelo no solo representa una innovación operativa, sino una redefinición del servicio de salud, orientado a resultados, eficiencia y experiencia del usuario.
Explique brevemente la necesidad que dio sustento al diseño y ejecución del caso:
Previo a la implementación, los pacientes debían trasladar mensualmente aproximadamente 208 kg de insumos desde los hospitales hasta sus hogares, lo que implicaba una carga física, económica y riesgos clínicos relevantes.
Además, la acumulación de más de 1.000 tarimas en bodegas centrales generaba ineficiencias logísticas y limitaciones operativas para la institución.
En este contexto, surgió la necesidad de rediseñar el modelo bajo un enfoque centrado en el paciente, que garantizara continuidad terapéutica, redujera desigualdades territoriales y optimizara los recursos del sistema de salud.
Describa cómo se llevó a cabo la implementación:
La implementación se desarrolló en dos fases. La primera consistió en un piloto en la Región Chorotega, donde se integró el EDUS como disparador de la demanda logística, se validaron los procesos operativos y se capacitó a pacientes y familias en el nuevo modelo.
La segunda fase correspondió a la expansión nacional, alcanzando más de 1.180 pacientes, incorporando herramientas de trazabilidad como dispositivos handheld y estableciendo mecanismos de validación digital de entregas.
Durante todo el proceso se articuló el trabajo de áreas clínicas, logísticas, tecnológicas y de control, asegurando una gobernanza robusta y sostenibilidad del modelo.
Metodología:
La iniciativa se desarrolló bajo un enfoque estructurado en fases: diagnóstico del modelo tradicional, diseño del modelo integral, implementación piloto y escalamiento nacional.
Entre las principales actividades destacan la integración del EDUS con el sistema logístico mediante API, la validación de entregas vía contact center, la distribución domiciliar con trazabilidad digital y la implementación de mecanismos de consentimiento informado.
Se utilizaron herramientas como el EDUS, plataformas logísticas, dispositivos handheld y sistemas de georreferenciación. La gobernanza incluyó la participación de múltiples actores institucionales, órganos de control, proveedores, asociaciones de pacientes y otros actores del ecosistema.
Resultados:
En la fase piloto (Región Chorotega), se beneficiaron 368 pacientes, eliminando aproximadamente 76 toneladas mensuales de carga física y logrando un 100% de entregas con trazabilidad digital. Además, se redujo significativamente la presión sobre bodegas centrales.
En la fase de expansión nacional, se alcanzaron 1.181 pacientes, garantizando cobertura incluso en zonas rurales y de difícil acceso. Se evidenció una mejora en la adherencia al tratamiento, reducción de hospitalizaciones evitables y liberación de más de 1.000 tarimas de almacenamiento anual.
Adicionalmente, se generaron beneficios económicos directos para los pacientes y sus familias, al eliminar costos asociados al transporte de insumos.
Impacto:
El impacto de la iniciativa es significativo y medible. Cada paciente evitó trasladar aproximadamente 208 kg mensuales de insumos, mejorando sustancialmente su calidad de vida.
La adherencia terapéutica superó el 95% en la fase piloto, evidenciando la efectividad del modelo en garantizar continuidad del tratamiento.
A nivel institucional, se logró una reducción sostenida de más de 1.000 tarimas en bodegas centrales por año, optimizando la gestión logística. Asimismo, se alcanzó un 100% de trazabilidad en las entregas, con evidencia digital vinculada a la prescripción médica.
Finalmente, el modelo ha contribuido a reducir brechas territoriales, asegurando acceso equitativo al tratamiento en comunidades rurales, fronterizas y costeras, consolidándose como una innovación replicable en sistemas de salud.
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A quién estuvo dirigida la iniciativa:
La iniciativa se dirigió a los actores clave del ecosistema de Compra Pública Innovadora (CPI) en Costa Rica. Por el lado de la demanda, se enfocó en fortalecer las capacidades de funcionarios responsables de contratación pública y gestores de proyectos en instituciones del gobierno central, entidades descentralizadas y municipalidades.
Por el lado de la oferta, incluyó proveedores de soluciones tecnológicas como startups, incubadoras, clusters y cámaras empresariales. También involucró a órganos de control y fiscalización —como la Contraloría General de la República—, auditorías internas, academia (a través de incubadoras) y actores del sistema financiero, como la banca de desarrollo. Esta articulación multisectorial permitió abordar la CPI de manera integral, conectando capacidades, regulación y mercado.
Descripción:
La Ruta de Formación en Compra Pública Innovadora (CPI) es una estrategia liderada por la Dirección de Contratación Pública con el apoyo técnico del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), orientada a desarrollar capacidades, generar gobernanza e institucionalizar la CPI en Costa Rica.
Entre 2023 y 2025, la iniciativa combinó misiones técnicas, bootcamps, cursos presenciales y virtuales, talleres de co-creación y espacios de diálogo sectorial. Estas actividades no solo fortalecieron conocimientos, sino que también generaron insumos operativos clave, como una versión preliminar de política pública de CPI, una guía metodológica y el diseño de un reglamento específico.
Asimismo, la ruta promovió la implementación de proyectos piloto y la articulación entre actores, sentando las bases para consolidar la CPI como una herramienta efectiva para resolver necesidades públicas mediante innovación.
Explique brevemente la necesidad que dio sustento al diseño y ejecución del caso:
La iniciativa surge en el contexto de la entrada en vigor de la Ley General de Contratación Pública (Ley N.° 9986) en 2022, que introduce formalmente la Compra Pública Innovadora como un instrumento para mejorar la prestación de servicios públicos.
Este nuevo marco normativo implicaba desafíos significativos: desarrollar capacidades técnicas en funcionarios, generar herramientas operativas y reducir la incertidumbre jurídica asociada a una modalidad de contratación no tradicional.
Ante este escenario, la Dirección de Contratación Pública impulsó una estrategia anticipada para evitar que la CPI quedara solo en el plano normativo. Se buscó preparar el ecosistema institucional, promover una cultura de innovación y articular actores públicos y privados, asegurando una implementación efectiva y sostenible.
Describa cómo se llevó a cabo la implementación:
La implementación se estructuró en tres etapas. En 2023 se desarrolló una fase de sensibilización y diagnóstico mediante misiones técnicas, incluyendo un bootcamp inicial para mapear actores, identificar barreras y socializar hallazgos.
En 2024 se avanzó hacia el pilotaje y la consolidación formativa, con cursos intensivos, talleres de co-creación y validación de herramientas. En esta etapa se lanzaron pilotos con entidades como el Instituto de Acueductos y Alcantarillados (AyA) y la Promotora Costarricense de Innovación.
En 2025, la estrategia se centró en la formación de la oferta tecnológica y el fortalecimiento del diálogo sectorial, destacando la realización del Foro CPI-Salud para priorizar retos en este ámbito.
El proceso contó con la participación activa de instituciones públicas, academia, órganos de control y القطاع privado, generando un entorno colaborativo para el desarrollo de la CPI.
Metodología:
La metodología combinó formación, co-creación y pilotaje en un enfoque progresivo. Incluyó fases de sensibilización, diseño, implementación piloto y escalamiento.
Se desarrollaron talleres prácticos, bootcamps, cursos presenciales de aproximadamente 20 horas y módulos virtuales especializados. Asimismo, se utilizaron consultas preliminares al mercado, sesiones de pitch y ejercicios de priorización de necesidades.
Entre las herramientas empleadas destacan matrices de iniciativas, fichas de necesidades, plantillas técnicas y recursos de diagnóstico. La evaluación se realizó mediante cuestionarios de conocimiento y encuestas de retroalimentación, promoviendo la mejora continua.
Resultados:
La iniciativa generó avances significativos en gobernanza y marco normativo, incluyendo insumos técnicos para una política pública de CPI, una guía metodológica y un reglamento en proceso de validación.
En términos de implementación, se desarrollaron proyectos piloto relevantes. El AyA definió dos retos estratégicos relacionados con la calidad del agua, mientras que la Promotora impulsó una convocatoria de retos públicos innovadores, que permitió identificar y priorizar demandas del sector público.
Adicionalmente, se fortalecieron capacidades en perfiles estratégicos, técnicos, jurídicos y de fiscalización, y se generó evidencia documental y metodológica que facilita la replicabilidad del modelo.
Impacto:
La iniciativa logró capacitar a 428 personas en actividades formativas entre 2024 y 2025, fortaleciendo el capital humano del sistema de contratación pública.
En términos de demanda, se identificaron 54 retos provenientes de 22 entidades, de los cuales se priorizaron 11 para su desarrollo como potenciales proyectos de CPI.
En los pilotos del AyA se recibieron 7 propuestas, con distintos niveles de madurez tecnológica, lo que evidencia la activación del mercado innovador.
Finalmente, se consolidaron insumos operativos —como plantillas, matrices y documentos metodológicos— que reducen la incertidumbre técnica y jurídica, facilitando la implementación de procesos CPI de manera escalable y sostenible.
Link:
https://www.hacienda.go.cr/docs/0.MisionesCPI.pdf
https://www.hacienda.go.cr/docs/0.Mision2023.pdf
https://www.hacienda.go.cr/docs/0.Mision2024.pdf
https://www.hacienda.go.cr/docs/0.Mision2025.pdf
https://www.hacienda.go.cr/docs/5.ActividadForoCPIySalud12y13junio2025.pdf
A quién estuvo dirigida la iniciativa:
La iniciativa estuvo dirigida a los agentes que integran los Servicios Administrativos de la Administración Pública Centralizada y Descentralizada de la Provincia de Córdoba, actores clave en la ejecución del gasto público y el funcionamiento del sistema de administración financiera.
El programa parte de una visión estratégica que reconoce que la transformación del Estado no depende únicamente de la tecnología, sino también del fortalecimiento del capital humano. En ese sentido, busca dotar a los agentes de competencias técnicas, digitales y de gestión, posicionándolos como gestores públicos profesionales y no solo como ejecutores de procesos. Asimismo, promueve una cultura organizacional orientada a la innovación, la transparencia, la mejora continua y la rendición de cuentas.
Descripción:
La iniciativa consiste en el diseño e implementación de un programa integral de profesionalización para los Servicios Administrativos, estructurado en un plan de formación escalonado que combina cursos asincrónicos, capacitaciones sincrónicas y talleres prácticos.
Su principal innovación radica en su enfoque sistémico: no aborda las compras públicas como un proceso aislado, sino como parte del Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF), integrando áreas como presupuesto, contabilidad y tesorería. Esto permite que los agentes comprendan el impacto de sus funciones dentro de toda la cadena de valor del gasto público.
El programa se apoya en una plataforma virtual específica —SIAF Academy— que centraliza la formación, facilita el acceso equitativo al conocimiento y promueve el aprendizaje continuo. Además, cuenta con la validación técnica de los Órganos Rectores del sistema, asegurando coherencia normativa y calidad en los contenidos.
Explique brevemente la necesidad que dio sustento al diseño y ejecución del caso:
La iniciativa surge en el marco del proceso de modernización administrativa impulsado por la Provincia de Córdoba, particularmente tras la implementación de la Ley N° 10.835 de Administración Financiera, que redefinió el rol de los Servicios Administrativos y fortaleció el principio de responsabilidad funcional.
Este nuevo contexto evidenció la necesidad de contar con agentes altamente capacitados, capaces de operar en un entorno más complejo, digital y orientado a resultados. Si bien existían instancias generales de capacitación, no había una propuesta específica para el ámbito de la administración financiera.
El programa responde a esta brecha, buscando mejorar la eficiencia operativa, reducir errores, optimizar el uso de recursos públicos y fortalecer la transparencia, al tiempo que impulsa un cambio cultural hacia una gestión pública más profesional e innovadora.
Describa cómo se llevó a cabo la implementación:
La implementación se desarrolló de manera gradual, estratégica y colaborativa. Comenzó en 2024 con capacitaciones sincrónicas vía Zoom que funcionaron como piloto para identificar necesidades formativas y validar el interés de los agentes.
Posteriormente, se diseñó el programa formal y se desarrolló un entorno virtual específico dentro del Campus Virtual de Empleados, dando origen a SIAF Academy. Este espacio permite el acceso a cursos asincrónicos con contenidos validados y acompañamiento tutorial.
El proceso incluyó un relevamiento de los agentes a capacitar, así como la articulación entre distintas áreas: la Dirección General de Fortalecimiento Administrativo, la Secretaría de Capital Humano y los Órganos Rectores del SIAF. Esta gobernanza colaborativa permitió asegurar la pertinencia técnica y la sostenibilidad del programa.
Metodología:
La iniciativa se estructuró en fases progresivas que combinaron diagnóstico, diseño, implementación y mejora continua.
Se inició con capacitaciones exploratorias sincrónicas, seguidas de experiencias piloto asincrónicas que permitieron validar la plataforma y ajustar contenidos. Luego se diseñó el programa integral con tres niveles: formación introductoria, talleres específicos y validación de conocimientos.
Se desarrollaron cinco cursos base que cubren los principales componentes del SIAF (administración financiera, presupuesto, compras, contabilidad y tesorería), construidos mediante equipos interdisciplinarios.
La metodología incorpora herramientas digitales, evaluaciones, encuestas de satisfacción e indicadores de desempeño, promoviendo un aprendizaje flexible, continuo y orientado a resultados.
Resultados:
La iniciativa ha generado avances significativos en la profesionalización del capital humano estatal. Se dictaron 34 capacitaciones sincrónicas con amplia participación, y se emitieron más de 900 certificados entre instancias sincrónicas y asincrónicas.
Se desarrolló el aula virtual SIAF Academy, que alberga un trayecto formativo estructurado con cinco cursos introductorios. En la primera cohorte participaron 804 agentes, con más de 2.200 evaluaciones rendidas y un índice de aprobación del 97%.
Asimismo, se logró relevar a más de 1.360 agentes como población objetivo, estableciendo una base sólida para la expansión del programa. Estos resultados consolidan una estrategia formativa moderna, escalable y alineada con las necesidades institucionales.
Impacto:
El impacto de la iniciativa se refleja en indicadores concretos de alcance, participación y apropiación. Más de 2.800 agentes participaron en actividades formativas, evidenciando un alto nivel de compromiso institucional.
La primera cohorte del SIAF Academy alcanzó una cobertura del 59% de la población objetivo identificada, lo que demuestra una rápida adopción del programa. Además, 330 agentes completaron integralmente el trayecto formativo, constituyendo una masa crítica de personal capacitado.
Estos resultados anticipan mejoras sustanciales en la eficiencia operativa, la reducción de errores y la calidad de la gestión pública. A mediano plazo, el programa proyecta capacitar al 80% del personal, consolidando un modelo de profesionalización sostenible, replicable y orientado a la excelencia institucional.
Link:
https://drive.google.com/drive/folders/1nz1dflpGstK44OndtnSyZOKo2fEXM79iA quién estuvo dirigida la iniciativa:
La iniciativa estuvo dirigida a todas las entidades públicas que se encuentran en proceso de incorporar criterios de sostenibilidad en sus procesos de contratación. En particular, se orienta a funcionarios, equipos técnicos y tomadores de decisión responsables de diseñar, ejecutar y supervisar compras públicas, brindándoles una herramienta práctica para integrar criterios ambientales, sociales y económicos en sus adquisiciones.
Descripción:
La iniciativa consistió en la co-creación y publicación de una guía para la definición y aplicación de criterios de sostenibilidad en las compras públicas. El documento fue desarrollado mediante un proceso participativo que involucró actores del Poder Ejecutivo, órganos de control, sector privado, academia e instituciones especializadas.
La guía está alineada con la norma ISO 20400 sobre compras sostenibles y tiene como objetivo proporcionar una herramienta práctica para apoyar la toma de decisiones en la incorporación de criterios de sostenibilidad en los procesos de contratación pública. De esta manera, promueve un enfoque que trasciende el criterio tradicional de menor precio, orientándose hacia la generación de valor sostenible.
Explique brevemente la necesidad que dio sustento al diseño y ejecución del caso:
La iniciativa surge en un contexto en el que las compras públicas representan un porcentaje significativo del PIB y, por tanto, constituyen una herramienta estratégica para impulsar el desarrollo sostenible. En Brasil, estas alcanzan aproximadamente entre el 12% y el 15% del PIB, lo que refleja su potencial de impacto económico, social y ambiental.
La entrada en vigor de la nueva Ley de Adquisiciones y Contratos (Ley 14.133/2021) introdujo el objetivo de promover el desarrollo sostenible en las contrataciones públicas, generando la necesidad de orientar a las instituciones en la implementación de este nuevo enfoque.
Este cambio de paradigma —del menor precio al mejor valor— requiere herramientas prácticas, consensuadas y aplicables que faciliten la gestión del cambio institucional y permitan a los actores públicos incorporar criterios de sostenibilidad de manera efectiva.
Describa como se llevó a cabo la implementación:
La implementación se desarrolló a través de un proceso participativo liderado por la Secretaría de Gestión (SEGES) del Ministerio, con el apoyo del proyecto EcoAdvance de la cooperación alemana (GIZ).
El proceso incluyó la realización de talleres colaborativos en diciembre de 2023 y enero de 2024. En estos espacios se discutieron definiciones, se analizaron experiencias existentes y se identificaron criterios prioritarios de sostenibilidad. Los talleres combinaron presentaciones técnicas, trabajo en grupos y discusiones plenarias, permitiendo recoger insumos diversos y construir consensos.
La información recopilada fue sistematizada y utilizada como base para la elaboración de la guía, que fue publicada en abril de 2025 como resultado de este proceso de co-creación.
Metodología:
La metodología se basó en un enfoque participativo y estructurado, alineado con la norma ISO 20400.
El proceso incluyó la definición conceptual de compras públicas sostenibles adaptada al contexto brasileño, la construcción de una visión integral del proceso de contratación sostenible y el desarrollo de un método orientativo aplicable a distintas organizaciones públicas.
La guía incorpora herramientas prácticas para la selección de bienes, servicios y proveedores, considerando criterios de sostenibilidad más allá de la evaluación económica tradicional. Asimismo, enfatiza la importancia del monitoreo y la evaluación continua para asegurar el cumplimiento de los objetivos y la mejora del proceso.
Este enfoque permite a las entidades públicas adoptar criterios de sostenibilidad de manera flexible, adaptándolos a sus necesidades y contextos específicos.
Resultados:
La iniciativa logró generar un espacio de diálogo y sensibilización entre actores clave del ecosistema de compras públicas, promoviendo la gestión del cambio institucional.
Se alcanzó un consenso sobre la definición de compras públicas sostenibles y sobre los criterios prioritarios a considerar, lo que permitió construir una base común para la elaboración de la guía.
El resultado principal fue la publicación de un documento técnico consensuado, que integra aportes de múltiples sectores y que sirve como referencia para la implementación de prácticas de contratación más sostenibles en el sector público.
Impacto:
Desde su publicación, la guía ha comenzado a ser utilizada como herramienta de consulta por parte de actores públicos interesados en incorporar criterios de sostenibilidad en sus procesos de compra.
En términos cuantitativos, se registran accesos y descargas iniciales del documento, lo que evidencia un interés creciente en la temática. Más allá de estas cifras, el impacto principal radica en la creación de un marco común que facilita la adopción de prácticas sostenibles en las compras públicas.
A mediano y largo plazo, se espera que esta herramienta contribuya a transformar los procesos de contratación, promoviendo decisiones más responsables, fortaleciendo la gestión de riesgos en la cadena de suministro y generando impactos positivos en el desarrollo sostenible.
Link:
https://www.gov.br/compras/pt-br/acesso-a-informacao/noticias/novos-manuais-orientam-servidores-para-contratacoes-mais-estrategicas-eficientes-e-sustentaveis
https://www.gov.br/gestao/pt-br/assuntos/noticias/2024/fevereiro/ministerio-da-gestao-participa-de-debate-sobre-criterios-de-sustentabilidade-nas-compras-publicas
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